УКРАИНСКИЙ ИНДЕКС ЭФФЕКТИВНЫХ ПРОЦЕНТНЫХ СТАВОК ПО ПОТРЕБИТЕЛЬСКИМ КРЕДИТАМ ДЛЯ ФИЗИЧЕСКИХ ЛИЦ
Russian (CIS)English (United Kingdom)

Кредиты в гривне на погашение валютных кредитов, полученных в других банках

Эксперты
Свежая запись:
Свежая запись:
Календарь публикаций
< 08/2017 >
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12 13
14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27
28 29 30 31      
 


Три ключа для работающей системы KPI в финансовом учреждении

Амбиции собственников, акционеров того или иного банка подчас сводятся к тому, чтобы форсированными темпами захватить определенную (как правило, большую) долю рыка, выйти в ТОП-5 или ТОП-10 соответствующего сегмента рынка. Как следствие, правлению или дирекции финансового учреждения ставится задача – добиться захвата этой доли, попасть в первую пятерку или десятку.

Это выливается в формирование такой системы Ключевых показателей деятельности (КПД), она же – KPI (key performance indicators), которая пронизывает менеджмент финансового учреждения – как минимум, топ-состав, а зачастую она пронизывает организацию вплоть до руководителей среднего звена, иногда, даже до небольших структурных подразделений. От достигнутых показателей KPI зависит размер переменной части оплаты труда, а у топ-менеджеров, как правило, годовой бонус. Причем, размер такого бонуса может намного превышать годовой оклад.

Эта система очень хорошо работает, при прочих равных, если в финансовом учреждении на уровне организационной структуры есть четкое разделение функций продаж и риск-менеджмента. И не только разделение как таковое, но и, что самое главное, есть система сдержек и противовесов – в том числе и позиция руководителя, как первого лица.

Хорошо, если обозначенная акционерами цель достигается с учетом перечисленных обстоятельств. Хорошо, если, например, рост кредитного портфеля идет под четким и адекватным контролем со стороны риск-менеджмента, хорошо, если менеджмент планирует, что он будет работать в этом финансовом учреждении не только в текущем, но и, хотя бы, в следующем году.

Но, к сожалению, в Украине существовала практика приглашения так называемых «варягов» - то есть отдельных менеджеров, или даже команд, которые готовы переходить из банка в банк. «Варяги» обычно имеют опыт работы в нескольких, например, банках, умеют красиво говорить, «продавать себя», готовы браться за самые амбициозные задачи. Например, ради того, чтобы захватить желаемую долю рынка, готовы раздавать кредиты «со скоростью ракеты», не особенно задумываясь по поводу качества заемщиков. Но вот проходит примерно полгода – и начинает догонять «проблемка» (растет объем проблемной задолженности), особенно это опасно на быстро растущем портфеле. Примерно за этот срок начинают проявляться системные ошибки в процессах выдачи кредита (если мы говорим, например, о массовом розничном кредитовании). Причем выявить такие тенденции можно, только если в кредитном учреждении проводится достаточно глубокая аналитика риск-менеджмента, учет поставлен и корректно доводится до лиц, принимающих решения (а эти лица правильно замотивированы). Тогда, конечно, удается на более ранних сроках обнаружить рост проблемной задолженности и понять причины его возникновения.

А если аналитика отсутствует, а качество команды риск-менеджеров желает лучшего, - тогда и года может не хватить на то, чтобы проблемы оказались видимы на поверхности.

Коварство ситуации состоит в том, что на фоне быстро растущего кредитного портфеля рост «проблемки» вроде бы не кажется устрашающим. Если выдача кредитов наращивается очень быстрыми темпами, то ранее выданные «плохие» займы просто «растворяются» в потоке вновь выданных. И портфель в целом выглядит, вроде бы, вполне прилично.

Но потом, особенно, если темп выдачи начинает стабилизироваться после бурного роста, «проблемка» становится видна во весь рост, но уже оказывается поздно… Практика показывает, что переломить ситуацию на быстро растущем портфеле возможно (мы говорим сейчас о розничном массовом кредитовании, в корпоративном кредитовании «все» может решить кредит по одному или нескольким заемщикам еще быстрее), если системная проблема обнаружена не более, чем через 3 месяца с момента ее реального проявления. Если при этом есть четкое понимание «дыр» в процессе, то иногда, при хорошей конъюнктуре, можно переломить ситуацию и по прошествии 6 месяцев с начала появления негативной тенденции. Но вот при движении в сторону наращивания «проблемки» в течение 1 года и более, как правило, ситуация становится необратимой, выходить из нее придется путем инъекций капитала со стороны акционеров или дотаций из более благополучных линий бизнеса (конечно, если они есть).

Так что реальное состояние кредитного портфеля становится видимым в двух случаях – когда уже довольно долго остаются стабильными темпы выдачи новых кредитов, а также когда портфель анализируется грамотным риск-менеджером на временных интервалах (например, в розничном кредитовании, каждый отдельный месяц) с учетом различных аналитических разрезов. Правда, одной лишь квалификацией здесь не обойтись – риск-менеджмент может все видеть, но молчать…, правление тоже может видеть, но молчать... Ведь, если бонусы исчисляются достаточно круглыми суммами, есть острый соблазн оставить собственников финансового учреждения в блаженном неведении по поводу надвигающейся катастрофы.

Пребывать в неведении могут и год, и дольше, чего обычно достаточно для того, чтобы «звездная команда» перешла в новый банк реализовывать новые амбициозные планы.

Почему подобные «варяги» имеют возможность сменить 5-7 банков один за другим (отметим, что это не единственный признак), оставляя за собой «дырявые» кредитные портфели и балансы? Если их нанимают иностранные учредители, это обычно говорит о непонимании ими местной специфики. Если «варягов» приглашают наши соотечественники, это обычно свидетельствует о том, что такие собственники раньше не имели в своем портфеле банковский бизнес, или не работали в определенных сегментах финансового рынка, и не вполне понимают, с чем именно связались. Ведь можно быть суперуспешным, опытнейшим и квалифицированным девелопером, агробизнесменом или металлотрейдером, но жестоко пострадать на малознакомом финансовом поле.

Не все выглядит так уж настолько прямолинейно, как описано выше, все обычно хитрее и сложнее. Но суть от этого принципиально не меняется.

Выход? Как минимум, следовать трем принципам:

- жесткая организационная структура с разделением полномочий, система сдержек и противовесов;

- контроль за риск-менеджментом со стороны собственника или его полномочных представителей;

- грамотная сбалансированная система мотивации топ-менеджеров, включая отложенные платежи.

Последнее – очень важно, ведь если речь идет о бонусах на очень существенные суммы, то этическим принципам в борьбе с такими соблазнами приходится очень туго.

Так что система КПД (KPI) непременно должна учитывать не только такие показатели, как темпы роста и доля рынка, но обязательно – № 1 - прибыльность, № 2 – операционный cash flow, № 3 риски, далее качественную структуру продаж, а лучше и качественные показатели по всем направлениям процессов (впрочем - это отдельная тема).

Скажу, что в 2009 и начале 2010 годах еще оставалось впечатление, что все банкиры и собственники банков извлекли уроки. Но то, что наблюдалось со второй половины 2010 года говорит совершенно об обратном – мы наблюдали лихорадочную кредитную активность даже у тех, кто крепко обжегся накануне, приостанавливал кредитную деятельность и т.д.

Опубликовано на Business.ua

 
Разместить в:
Кредит на онлайн покупки от КредитМаркет    Кредиты НАЛИЧНЫМИ    Кредит под залог авто от КредитМаркет